Elemen
strategik yang paling penting bagi perusahaan adalah pertumbuhan dan
kelangsungan perusahaan. Karenanya pengambilan keputusan stratejik melibatkan
pemilihan di antara alternatif strategi dengan sasaran pemilihan strategi, atau
strategi-strategi yang memberikan perusahaan keyakinan yang memadai mengenai
pertumbuhan dan kelangsungan jangka panjang. Manajemen biaya strategik adalah
penggunaan data biaya untuk mengembangkan dan mengidentifikasi strategi yang
unggul yang akan menghasilkan keunggulan bersaing yang berkelanjutan.
Keunggulan
bersaing menciptakan nilai pelanggan yang lebih baik dengan biaya yang sama
atau lebih rendah dibandingkan pesaing atau menciptakan nilai yang setara
dengan biaya yang lebih rendah dibandingkan pesaing. Nilai pelanggan adalah
perbedaan antara apa yang diterima pelanggan (realiasasi pelanggan) dan apa
yang pelanggan berikan (pengorbanan pelanggan). Apa yang pelanggan terima lebih
daripada sekedar tingkatan dasar kinerja yang diberikan produk. Apa yang
diterima dinamakan total produk. Total produk adalah rentang yamg lengkap dari
manfaat berwujud dan tidak berwujud yang diterima pelanggan dari produk yang
dibeli. Pengorbanan pelanggan mencakup biaya pembelian produk, waktu dan usaha
yang dicurahkan untuk memperoleh dan mempelajari penggunaan produk tersebut,
dan biaya purna jual yaitu biaya penggunaan, mempertahankan dan membuang produk
tersebut.
Ada
dua strategi umum yang mampu memberikan keunggulan bersaing yang
berkesinambungan : strategi biaya rendah dan strategi diferensiasi. Tujuan dari
strategi biaya rendah adalah untuk memberikan nilai yang sama atau lebih baik
kepada pelanggan dengan biaya yang lebih rendah dibandingkan pesaing. Pada dasarnya,
jika nilai pelanggan didefinisikan sebagai perbedaan anatara realisasi dan
pengorbanan, strategi biaya rendah meningkatkan nilai pelanggan dengan
meminimalisasi pengorbanan pelanggan.
Strategi diferensiasi, berusaha keras untuk
meningkatkan nilai pelanggan dengan meningkatkan apa yang diterima pelanggan
(realisasi pelanggan). Keunggulan bersaing diciptakan dengan memberikan sesuatu
kepada pelanggan yang tidak diberikan oleh para pesaing.
Rantai
nilai industri adalah suatu rangkaian keterkaitan dari kegiatan pencipta nilai
dari bahan baku hingga pembuangan produk jadi oleh pelanggan pengguna akhir.
Kerangka rantai nilai adalah suatu pendekatan pendorong untuk memahami kegiatan
perusahaan yang penting secara strategis. Dasar dari kerangka rantai nilai
adalah pengakuan adanya hubungan yang kompleks dan saling keterkaitan diantara
kegiatan baik didalam maupun diluar perusahaan. Ada dua jenis hubungan yang
harus dianalisis dan dipahami : hubungan internal dan hubungan eksternal.
Hubungan internal adalah hubungan diantara kegiatan yang dilakukan dalam
kegiatan rantai nilai perusahaan. Sebaliknya hubungan eksternal menjelaskan
hubungan kegiatan rantai nilai perusahaan yang dilakukan dengan pemasok dan
pelanggannya.
Untuk
analisis stratejik, kegiatan diklasifikasikan sebagai kegiatan operasional dan
kegiatan organisasi dan biaya dari kegiatan ini ditentukan oleh pendorong biaya
organisasi dan operasional. Kegiatan organisasi adalah kegiatan yang menentukan
struktur organisasi dan proses bisnis. Contoh mencakup membangun pabrik,
mendesain tata letak pabrik, memilih dan menggunakan struktur manajemen
(strukturisasi manajemen), memilih dan menggunakan teknologi proses, integrasi
secara vertikal dan pengelompokan karyawan (departemen, fungsi, tim, dsb),
memberikan mutu, dan menggunakan karyawan. Pendorong biaya organisasi adalah
faktor struktural dan prosedural yang menentukan struktur biaya jangka panjang
dari suatu perusahaan. Contoh pendorong biaya organisasi termasuk jumlah pabrik
yang beroperasi, skala, derajat sentralisasi, jenis tata letak pabrik dan
efisiensinya, gaya manajemen, jenis teknologi proses, derajat integrasi
vertikal, jenis dan jumlah unit kerja, mutu pendekatan manajemen dan tingkat
keterlibatan karyawan.
Kegiatan
organisasi ada dua jenis : struktural dan prosedural (pelaksanaan). Kegiatan
struktural adalah kegiatan yang menentukan struktur ekonomi perusahaan yang
mendasari. Kegiatan prosedural (pelaksanaan) adalah kegiatan yang
mendefinisikan proses suatu organisasi dan secara langsung berhubungan dengan
kemampuan suatu organisasi untuk melaksanakan dengan berhasil.
Kegiatan
operasional adalah kegiatan hari ke hari yang dilakukan sebagai hasil dari
struktur dan proses yang dipilih organisasi. Contoh mencakup penerimaan dan
pemeriksaan suku cadang, perpindahan bahan, pengapalan produk, pengujian produk
baru, layanan produk, dan mengatur alat. Pendorong biaya operasional (pendorong
kegiatan) adalah faktor-faktor yang mendorong biaya operasional kegiatan. Pendorong
ini mencakup faktor-faktor seperti jumlah suku cadang, jumlah perpindahan,
jumlah produk, jumlah pesanan pelanggan, dan jumlah produk yang dikembalikan.
Analisis
rantai nilai mengidentifikasi hubungan internal dan eksternal yang dihasilkan
dalam pencapaian perusahaan baik kepemimpinan biaya atau strategi diferensiasi
(manapun yang ditentukan akan membentuk keunggulan bersaing yang dapat
bertahan). Pemanfaatan hubungan tergantung pada analisis bagaimana biaya dan
faktor non keuangan lainnya dapat bervariasi sesuai berbagai kelompok kegiatan
yang berberda yang dipertimbangkan. Misalnya, organisasi merubah struktur dan
prosesnya sesuai kebutuhan untuk memenuhi tantangan dan mengambil keuntungan
dari peluang baru, hal ini mencakup peendekatan baru pada diferensiasi.
Manajemen
biaya stratejik yang baik mengharuskan pertimbangan bagian hubungan internal
dari rantai nilai dimana perusahaan berpartisipasi (disebut rantai nilai
internal). Memanfaatkan hubungan internal berarti bahwa hubungan antara
kegiatan dinilai dan digunakan untuk mengurangi biaya dan meningkatkan nilai.
Misalnya, desain produk dan pengembangan kegiatan terjadi sebelum produksi dan
terkait dengan kegiatan produksi. Cara produk tersebut di desain mempengaruhi
biaya produksi. Bagaimana biaya produksi terpengaruh membutuhkan pengetahuan
mengenai pendorong biaya. Karenanya dengan mengetahui pendorong biaya kegiatan
adalah penting untuk memahami dan memanfaatkan hubungan.
Memanfaatkan
Hubungan Eksternal
Memanfaatkan
hubungan eksternal berarti mengelola hubungan ini sehingga baik perusahaan
maupun pihak eksternal menerima peningkatan manfaat. Pemasok memberikan masukan
dan sebagai konsekuensinya dapat memiliki pengaruh yang besar pada kepemimpinan
biaya dan strategi diferensiasi pengguna. Hal yang sama, pelanggan dapat
memiliki pengaruh penting pada biaya dan posisi diferensiasi perusahaan.
Misalnya, menjual produk mutu tingkat menengah pada penyalur dengan harga
rendah untuk produk khusus, harga rendah karena kapasitas yang tidak digunakan
dapat mengancam saluran distribusi utama produk tersebut. Hal ini benar jika
penyalur tersebut memasang label pribadi pada produk tersebut.
Hubungan Eksternal dan Wawasan Strategi Lainnya
Perusahaan
tidak dapat mengabaikan hubungan dan mengharapkan untuk membangun keunggulan
bersaing yang dapat bertahan. Perusahaan perlu memahami porsi relatifnya dalam
rantai nilai industri. Penilaian kekuatan dan hubungan ekonomi dari tiap tahap
dalam seluruh sistem rantai nilai dapat memberikan perusahaan sejumlah wawasan
strategik penting.
MANAJEMEN BIAYA DAUR HIDUP
Pendekatan yang berhubungan yang
membangun kerangka konseptual yang mempermudah kemampuan manajemen untuk
memanfaatkan hubungan internal dan eksternal.
Daur hidup produk
secara sederhana merupakan waktu di mana produk ada dari perancangan hingga
ditinggalkan. Biasanya daur hidup produk mengacu pada kelompok produk secara
keseluruhan, tetapi daur hidup produk dapat pula mengacu pada bentuk khusus dan
merek atau model khusus. Juga, dengan mengganti perancangan dengan pembelian,
kita memperoleh definisi berorientasi-pelanggan mengacu pada hidup dari unit
spesifik dari produk. Definisi berorientasi produsen mengacu pada usia kelas,
bentuk atau merek, dimana definisi berorientasi-pelanggan mengacu pada usia unit
spesifik produk. Orientasi produsen dan pelanggan dapat diperhalus dengan
melihat pada konsep usia menghasilkan pendapatan dan usia dapat dikonsumsi. Usia
menghasilkan pendapatan adalah waktu produk menghasilkan pendapatan untuk
perusahaan. Usia dapat dikonsumsi adalah panjang waktu dimana suatu produk
melayani kebutuhan pelanggan.
Sudut
pandang pemasaran menggambarkan pola penjualan umum dari suatu produk saat
produk tersebut melalui tahapan daur hidup yang berbeda. Sudut pandang
pemasaran mengenai daur hidup produk ada beberapa tahapan yang berbeda yaitu:
1) Pengenalan, tahap ini ditandai dengan kegiatan pra-produksi dan mulai
produksi, di mana fokusnya adalah memperoleh kedudukan dalam pasar, 2)
Pertumbuhan adalah periode waktu di mana penjualan meningkat dengan laju yang
meningkat, 3) Mapan adalah periode waktu di mana penjualan meningkat dengan
laju menurun, dan 4) Penurunan, tahap dimana pada tahap mapan menjadi netral
dan kemudian menjadi negatif pada tahap penurunan.
Sudut pandang produksi daur hidup produk
mendefinisikan tahapan daur hidup berdasarkan perubahan dalam jenis kegiatan
yang dilakukan: kegiatan penelitian dan pengembangan, kegiatan produksi, dan
kegiatan logistik. Sudut pandang produksi menekankan biaya daur hidup, di mana
sudut pandang pasar menekankan pada perilaku pendapatan penjualan. Biaya daur
hidup adalah semua biaya yang berhubungan dengan produk untuk seluruh daur
hidupnya. Biaya ini mencakup penelitian, pengembangan, produksi, dan pendukung
logistik.
Seperti
daur hidup produksi, tahapan daur hidup konsumsi berhubungan dengan kegiatan.
Kegiatan ini membentuk empat tahap: pembelian, pengoperasian, pemeliharaan, dan
pembuangan. Sudut pandang daur hidup yang dapat dikonsumsi menekankan pada
kinerja produk pada harga tertentu. Harga mengacu pada biaya kepemilikan, yang
mencakup elemen: biaya pembelian, biaya operasi, biaya pemeliharaan dan biaya
pembuangan. Maka total kepuasan pelanggan dipengaruhi oleh harga pembelian dan
biaya pasca-pembelian.
Ketiga sudut pandang daur hidup
menawarkan pemahaman yang mendalam yang dapat berguna bagi produsen barang dan
jasa. Sebenarnya, produsen tidak mampu mengabaikan salah satu dari tiga sudut
pandang ini. Program manajemen biaya daur hidup yang komprehensif harus
memperhatikan beragam sudut pandang yang ada. Pengamatan ini menghasilkan
definisi komprehensif, terpadu dari manajemen biaya daur hidup yang terdiri
dari tindakan yang diambil yang menyebabkan produk desain, dikembangkan,
diproduksi, dipasarkan, didistribusikan, dioperasikan, dipertahankan,
diperbaiki, dan dibuang sehingga laba daur hidup dimaksimalkan.
Sudut pandang pemasaran menyangkut sifat dari
pola penjualan selama daur hidup produk tersebut, yaitu sudut pandang berorientasi-pendapatan. Namun, sudut pandang
produksi menekankan kegiatan internal yang diperlukan untuk mengembangkan,
memproduksi, memasarkan, dan melayani produk. Tahap produksi ada untuk
mendukung tujuan penjualan dari tahap pemasaran. Pendukung penjualan ini
membutuhkan pengeluaran sumber daya. Maka daur hidup produksi dapat digambarkan
sebagai sudut pandang berorientasi-beban.
Daur hidup konsumsi menyangkut kinerja produk dan harga (termasuk biaya
pasca-pembelian). Kemampuan untuk memperoleh pendapatan dan tingkat pengeluaran
sumber daya keduanya berhubungan dengan kinerja produk dan harga. Produsen
harus memperhatikan apa yang diterima pelanggan dan apa yang pelanggan berikan.
Maka daur hidup konsumsi dapat digambarkan sebagai sudut pandang berorientasi nilai-pelanggan.
Pendekatan peningkatan-pendapatan tergantung
pada tahap daur hidup pemasaran dan pengaruh nilai pelanggan.
Pengurangan biaya,
tidak hanya pengendalian biaya, merupakan penekanan dari manajemen biaya daur
hidup. Strategi pengurangan biaya harus secara eksplisit mengenali bahwa
tindakan yang dilakukan pada tahap awal dari daur hidup produksi dapat
menurunkan biaya untuk tahap produksi dan konsumsi kemudian. Banyak peluang
untuk pengurangan biaya yang terjadi sebelum produksi dimulai. Manajer perlu
melakukan lebih banyak investasi pada aktiva praproduksi dan menggunakan lebih
banyak sumber daya pada kegiatan dua tahap awal daur hidup produk, untuk
mengurangi biaya produksi, pemasaran dan pasca-pembelian.
Desain produk dan
desain proses memberikan berbagai peluang untuk pengurangan biaya dengan cara: (1)
mendesain untuk mengurangi biaya produksi, (2) mendesain untuk mengurangi biaya
pendukung logistik, dan (3) mendesain untuk mengurangi biaya pasca-pembelian,
yang mencakup waktu pelanggan yang terlibat dalam pemeliharaan, perbaikan, dan
pembuangan. Agar pendekatan ini berhasil, manajer perusahaan yang memproduksi
harus memiliki pemahaman yang baik mengenai kegiatan, pendorong kegiatan dan
bagaimana kegiatan-kegiatan ini berinteraksi.
Target biaya adalah
perbedaan antara harga jual yang diperlukan untuk merebut pangsa pasar yang
telah ditentukan sebelumnya dan laba per unit yang diinginkan. Jika target
biaya kurang dari apa yang saat ini dapat dicapai, maka manajemen menganggarkan
pengurangan biaya yang berpindah dari biaya sebenarnya menjadi target biaya. Kemajuan
diukur dengan membandingkan biaya sebenarnya dengan nilai tengah target biaya.
Karena manajemen biaya daur hidup menekankan pada pengurangan biaya, perhitungan
target biaya menjadi alat utama yang berguna untuk mencapai tujuan pengurangan
biaya.
Meskipun manajemen
biaya daur hidup penting untuk semua perusahaan manufaktur, terutama penting
untuk perusahaan yang memiliki daur hidup pendek. Produk harus menutupi semua
biaya daur hidup produk dan memberikan harga yang dapat diterima. Jika produk
perusahaan memiliki daur hidup yang panjang, kinerja laba dapat ditingkatkan
dengan tindakan seperti mendesain ulang, perubahan harga, pengurangan biaya,
dan mengubah kombinasi produk. Sebaliknya, perusahaan yang memiliki produk
dengan daur hidup pendek biasanya tidak memiliki waktu untuk bereaksi dengan
cara ini, sehingga pendekatannya harus proaktif. Maka, untuk daur hidup yang
pendek, perencanaan daur hidup yang baik merupakan hal penting dan harga harus
diatur secara tepat untuk menutupi semua biaya daur hidup dan memberikan
pengembalian yang baik seperti perhitungan biaya berdasarkan kegiatan.
Sistem pembelian dan
pemanufakturan JIT menawarkan contoh yang jelas mengenai bagaimana manajer
dapat menggunakan konsep strategik untuk menghasilkan perubahan penting dalam
organisasi. Perusahaan yang menerapkan JIT mengikuti strategi pengurangan biaya
dengan mendefinisikan kembali kegiatan struktural dan prosedural yang dilakukan
dalam organisasi. Pengurangan biaya merupakan pendukung baik strategi
kepemimpinan biaya atau diferensiasi. Pengurangan biaya secara langsung
berhubungan dengan kepemimpinan biaya. Diferensiasi yang berhasil tergantung
pada penawaran nilai yang lebih besar. Namun, nilai tambah ini harus kurang
dari biaya penyediaannya.
Mengadopsi
sistem Manufaktur JIT memiliki pengaruh penting pada sifat akuntansi manajemen
biaya. Menggunakan sistem JIT mempengaruhi kemampuan telusur biaya,
meningkatkan keakuratan perhitungan harga pokok produk, menghilangkan kebutuhan
alokasi biaya-biaya pusat jasa, merubah perilaku dan relatif penting biaya
tenaga kerja langsung, berdampak pada sistem pesanan- pekerjaan dan perhitungan
biaya proses , menurunkan ketergantungan pada standar dan analisis varian, dan
menurunkan pentingnya sistem penelusuran persediaan.
Pemanufakturan
JIT bergantung pada pemanfaatan hubungan pelanggan. Secara spesifik, produksi
terikat dengan permintaan pelanggan. Hubungan ini menunjukan ke belakang melalui
rantai nilai dan juga mempengaruhi bagaimana Manufaktur mempengaruhi pemasok.
Pembelian JIT mensyaratkan pemasok untuk mengirimkan suku cadang dan bahan baku
tepat waktu untuk digunakan dalam produksi. Maka, hubungan pemasok juga
penting. Pasokan suku cadang harus terkaita dengan produk, yang terkait dengan
permintaan. Salah satu pengaruh pemanfaatan hubungan yang berhasil adalah untuk
mengurangi semua persedian ke tingkat yang jauh lebih rendah. Bertentangan
dengan sistem produksi dorong masuk-tradisional. Pada produksi tradisional,
bahan baku dipasok dan suku cadang diproduksi dan ditransfer ke proses
berikutnya dalam upaya untuk memenuhi permintaan pelanggan dan mengirimkan
sesuai dengan jadwal. Namun dalam lingkungan dorong-masuk tradisional, waktu reaksi
lambat atau tertunda sering kali merupakan suatu masalah, yang pada gilirannya,
menciptakan permintaan untuk persediaan barang jadi . Dalam dorongan-masuk,
persediaan barang jadi juga diperlukan untuk bertindak sebagai penyangga jika
produksi lebih sedikit dibandingkan permintaan. Biasanya sistem dorong-masuk
memproduksi tingkat persediaan barang jadi yang jauh lebih tinggi dibandingkan
sistem JIT.
Tata
Letak Pabrik
JIT
menggantikan tata letak pabrika tradisional dengan pola sel pemanufakturan.
Pendorong biaya pelaksanaan untuk suatu JIT adalah struktur sel. Struktur sel
dipilih dibandingkan struktur dpartemen karena struktur sel meningkatkan
kemampuan organisasi untuk melaksanakan secara berhsil. Beberapa efisien yang
telah disebutkan sebelumnya Oregon Cutting System (OCS), seperti mengurangi
waktu tunggu dan menurunkan biaya produksi, merupakan hasil langsung dari
struktur seluler.
Sel
Pemanufakturan terdiri dari mesin yang dikelompokan dalam keluarga, biasanya
dalam bentuk setengah lingkaran. Mesin-mesin diatur sedemikian rupa sehingga
mesin-mesin tersebut dapat digunakan untuk melakukan beragam operasi secara
berturut-turut. Tiap sel diatur untuk memproduksi produk atau keluarga produk
tertentu. Produk dipindahkan dari satu mesin ke mesin lain dari awal hingga
akhir. Pekerja ditugaskan pada sel dan dilatih untuk mengoprasikan semua mesin
dalam sel. Karenanya, tenaga kerja dalam lingkungan JIT berkeahlian-beragam,
bukan spesialisasi.
Perbedaan
struktural utama lainnya antara JIT dan organisasi tradisonal berhubungan
dengan bagaimana karyawan dikelompokan. Seperti yang baru disebutkan, tiap sel
dipandang sebagai pabrik mini, karenanya tiap sel membuatuhkan akses mudah dan
cepat ke jasa pendukungnya, yang berarti departemen jasa yang tersentralisasi
harus diturunkan dan personelnya harus diturunkan dan personelnya harus
ditegaskan kembali untuk bekerja secara langsung pada sel pemanufakturan.
Pemberdayaan
karyawan, suatu kegiatan prosedural, juga mempengaruhi kegiatan prosedural dan
struktural lainnya. Struktur manajemen harus diubah kegiatan prosedural dan
struktur lainnya. Struktur manajemen harus diubah sebagai taggapan pada
keterlibatan karyawan yang lebih besar. Karena pekerja menganggap mempunyai
tanggungjawab yang lebih besar, diperlukan manajer yang lebih sedikit dan
struktur organisasi menjadi lebih ramping. Struktur yang lebih ramping
mempercepat dan meningkatkan mutu pertukaran informasi. Gaya manajemen yang
dibutuhkan pada perusahaan JIT juga berubah. Manajer di lingkungan JIT perlu bertindak sebagai fasilitator lebih
dari sekedar pengawas. Peran mereka adalah untuk mengembangkan oran dan
kemampuannya hingga mereka dapat membuat bernilai-tambah.
JIT
harus memberikan penekanan yang jauh lebih kuat dalam pengelolaan mutu. Suku
cadang yang cacat mengakibatkan produksi menjadi berhenti. Mutu yang buruk
tidak dapat ditoleransi dalam lingkungan manufaktur yang beroprasi tanpa
persediaan. Atau sederhana, JIT tidak dapat diterapkan tanpa adanya komitmen
pada gugusan kendali mutu (Total Quality Control-TQC).
Mengotomatisasi
proses manufaktur yang kompleks membuat biaya semakin mahal. Menyederhanakan
desain pduk dan proses produksi membuat biaya otomatisasi menjadi efektif.
Sekali sistem JIT diterapkan, sistem ini biasanya menujukan di mana otomatisasi
yang dilakukan bernilai. Karenananya, merupakan hal yang tidak biasa bagi
perusahaan yang mengadopsi JIT untuk mengikutinya dengan akuisis teknologi
produksi yang maju. Perusahaan diotomatisasi untuk meningkatkan kapasitas
produktif, meningkatkan efisiensi, meningkatkan mutu dan jasa, menurunkan waktu
pemrosesan, dan meningkatkan keluaran. Ada tiga tingkatan otomatisasi :
peralatan yang berdiri-sendiri sel terotomatisasi, dan pabrik yang sepenuhnya
terintegrasi.
Sejumlah
perubahan dalam kegiatan struktural dan prosedural sistem JIT sudah merubah
praktik manajemen biaya tradisional. Baik akuntansi biaya maupun sistem
pengendalian operasi terpangaruh. Secara umum, perubahan organisasi
menyederhanakan sistem akuntansi manajemen biaya dan secara simultan
meningkatkan keakuratan informasi biaya yang diproduksi.
Ada
tiga metode yang digunakan sistem biaya untuk membebankan biaya pada produk
individu : penelusuran langsung, penelusuran pendorong, dan alokasi. Dari tiga
metode ini, yang paling akurat adalah penelusuran langsung karenanya, metode
ini lebih dipilih daripada dua metode lainnya. Dalam lingkungan JIT banyak
biaya overhead yang dibebankan pada produk dengan menggunakan penelusuran
pendorong atau alokasi yang kini secara langsung dapat dibebankan pada produk.
Manufaktur seluler, tenaga kerja keahlian beragam, dan kegiatan jasa yang
terdesentralisasi merupakan ciri utama dari tanggung jawab kita atas perubahan
dalam kemampuan telusur ini.
Satu
konsekuensi dari meningkatnya biaya yang dapat dibebankan secara langsung
adalah meningkatnya keakuratan perhitungan harga pokok produk. Biaya yang dapat
dibebankan secara langsung berhubungan biasanya dengan pengamatan fisik dengan
produk dan dapat dikatakan merupakan bagian dari produk tersebut. Namun, biaya
lain merupakan biaya umum untuk beberapa produk dan harus dibebankan pada
produk produk ini dengan menggunakan pendorong kegiatan dan alokasi. Karena
biaya dan kenyamanan, pendorong kegiatan yang kurang sempurna yang berhubungan
dengan konsumsi kegiatan overhead mungkin dipilih pemanufakturan JIT mengurangi
kebutuhan terhadap pengukuran yang sulit ini dengan mengubah beberapa biaya
umum menjadi daya yang dapat dibebankan secara langsung. Namun, catat bahwa
kekuatan pendorong di belakang semua perubahan ini bukan merupakan sistem
manajemen biaya itu sendiri tetapi perubahan dalam kegiatan struktural dan
prosedural yang diakibatkan dengan menetapkan sistem JIT. Meskipun perhitungan
biaya berdasarkan kegiatan menawarkan peningkatan yang besar dalam keakuratan
perhitungan harga pokok produk, memfokuskan menawarkan potensi perbaikan yang
jauh lebih besar.
Dalam menerapkan JIT dalam situasi pesanan, perusahaan
pertama-tama harus memisahkan bisnis berulangnya dari pesanan unik. Sel
pemanufakturan dapat dibentuk untuk menghadapi bisnis yang berulang. Untuk
produk-produk dimana yang permintaannya tidak cukup memadai untuk membentuk sel
pemanufakturan sendiri, kelompok mesin-mesin yang berbeda dapat diatur dalam
sel untuk membuat keluarga produk atau suku cadang yang membutuhkan urutan
produksi yang sama.
JIT menyederhanakan perhitungan biaya proses.
Ciri kunci dari JIT adalah menurunkan persediaan, dengan mengasumsikan bahwa
JIT berhasil mengurangi barang dalam proses, Sehingga kebutuhan untuk
menghitung unit ekuivalen hilang. menghitung harga pokok produk mengikuti pola
menghimpun biaya sederhana untuk sel selama satu periode waktu dan membagi
biaya tersebut dengan unit yang diproduksi pada periode tersebut.
Sistem JIT juga menawarkan peluang untuk
menyederhanakan akuntansi untuk arus biaya produksi. Dengan persediaan yang
rendah, mungkin tidak diinginkan untuk menggunakan sumber daya untuk mencari
arus biaya yang melalui semua akun persediaan. Pada sistem tradisional,
terdapat akun barang dalam proses untuk tiap departemen sehingga biaya produksi
dapat ditelusuri sebagai pekerjaan yang berjalan melalui pabrik. Di bawah JIT,
tidak ada departemen dan waktu tunggu 14 hari menjadi 4 jam, dan akan menjadi
tidak masuk akal untuk menelusuri biaya dari bengkel ke bengkel dalam sel.
Lagipula, Jika waktu siklus produksi adalah dalam menit atau jam, dan barang
dikirimkan segera setelah penyelesaian, maka semua dari tiap biaya produksi
hari tersebut mengalirkan harga pokok penjualan. Pengakuan keluaran ini mengarah
pada pendekatan akuntansi untuk arus biaya produksi yang disederhanakan. Pendekatan
yang disederhanakan ini, disebut perhitungan
biaya backflush, menggunakan titik pemicu untuk menentukan kapan biaya produk
dibebankan pada akun sementara dan persediaan kunci. meragamkan jumlah dan
lokasi titik pemicu menciptakan sejumlah varian perhitungan biaya backflush.
Meskipun terdapat sejumlah varian perhitungan biaya backflush, hanya 2 yang
akan dibahas, dibedakan berdasarkan lokasi titik-titik pemicu. Hanya merupakan
kejadian yang mendorong pengakuan akuntansi untuk beberapa biaya produksi.
No comments:
Post a Comment