JIT (Just In Time)

SISTEM PERSEDIAAN JIT (JUST-IN TIME)

            Perusahaan-perusahaan pabrikasi menyimpan tiga jenis persediaan bahan baku barang dalam proses, dan barang jadi. Persediaan-persediaan ini dirancang untuk bertindak sebagai penyangga sehingga kegiatan-kegiatan perusahaan tetap dapat berjalan mulus kendalipun para pemasok terlambat melakukan pengiriman atau bilamana sebuah departemen tidak mampu beroperasi selama beberapa waktu karena satu dan lain hal. Namun penyimpanan persediaan-persediaan itu sudah barang memakan biaya besar. Sistem JIT (just-in-time) merupakan upaya untuk mengurangi atau menghilangkan persediaan (dengan demikian, memangkas biaya-biaya perusahaan yang mengadopsi sistem JIT ke proses produksinya mestilah merancang kembali fasilitas-fasilitas pabrikasinya dan kejadian-kejadian yang memicu proses produksi. Just-in time merupakan suatu keseluruhan filosofi operasi manajemen mana segenap sumber daya,termasuk bahan baku dan suku cabang, personalia fasilitas dipakai sebatas dibutuhkan. Tujuannya adalah untuk mengangkat produktivitas dan mengurangi pemborosan. JIT ini didasarkan pada konsep arus produksi yang berkelanjutan dan mensyaratkan setiap bagian proses produksi bekerja sana dengan komponen-komponen lainnya. Tenaga kerja  langsung dalam lingkungan JIT dipertangguh dengan perluasan tanggung jawab, yang berkontribusi pada pemangkasan pemborosan biaya tenaga kerja, ruangndan waktu produksi. Metode produksi ini mensyaratkan tidak adanya persediaan bahan baku karena bahan baku dan suku cadang dijadwalkan untuk sampai ke pabrik dari pemasok hanya pada saat dibutuhkan saja.

Konsep Sistem JIT

            Dalam kondisi ideal, perusahaan yang menerapkan sistem persediaan JIT hanya membuat bahan baku yang cukup untuk satu hari operasi dalam rangka memenuhi kebutuhan hari itu. Selain itu, perusahaan tidak memiliki barang-barang yang masih dalam proses pengolahan pada akhir hari kerja, dan semua barang yang di selesaikan pada hari itu langsung segera dikirimkan pada para pelanggan sehingga tidak ada barang-barang yang harus disimpan digudang perusahaan barang jadi. Terdapat empat aspek fundamental JIT:

1.    Menghilangkan segala aktivitas yang tidak memberikan nilai tambah bagi produk atau jasa, hal ini mencakup aktivitas-aktivitas atau sumper-sumber yang menjadi sasaran untuk pengurangan atau penghilangan (misalnya persediaan yang disimpan digudang dan barang dalam proses yang ditumbuk berkali-kali sebelum menjadi barang jadi). Aktivitas-aktivitas yang memberikan nilai tambah bagi bagi sebuah produk atau jasa disebut aktivitas-aktivitas bukan nilai tambah, Sebagai contoh, waktu pabrikasi (manufacturing time) sebuah produk dapat dinyatakan sebagai berikut:

      Waktu pabrikasi = waktu proses + waktu interpeksi + waktu pindah + waktu

    Waktu proses (process time) adalah waktu yang dibutuhkan untuk mengkorversikan bahan baku menjadi barang jadi, Walaupun sebagian besar orang  menganggap bahwa waktu proses merupakan jumlah dari  banyak aktivitas tambah, keberadaan inefisiensi atau aktivitas-aktivitas tidak produktif lainnya merupakan waktu bukan nilai tambah. Konsep produksi JIT merupakan bangunan fundamental untuk memangkas waktu proses. Banyak perusahaan yang mengorganisasikan pabrik mereka secara fisik dengan tujuan menggalakkan waktu proses yang lebih cepat. Waktu inspeksi (inspection time) adalah lamanya waktu yang dihabiskan untuk memastikan bahwa produk bermutu tinggi. Pada umumnya bahan baku dan komponen-komponen diinspeksi pada waktu kedatanganya. Kemudian inspeksi juga berlangsung pada berbagai titik selama dan setelah proses produksi. Sulit bagi manajemen untuk menentukan apakah prosedur-prosedur inspeksi mengakibatkan biaya-biaya bukan nilai tambah untuk tampa memiliki pengetahuan mendalam perihal teknologi produksi dan prosedur-prosedur inspeksi. Waktu pindah (move time) adalah waktu yang di butuhkan untuk memindahkan bahan baku atau produk yang sebagian rampung dari stasiun kerja yang satu kestasiun kerja lainya. Waktu pindah merupakan aktivias bukan nilai tambah. Memang diperlukan waktu pindah tertentu dalam setiap proses produksi, namun penurutan yang benar krgiatan-kegiatan dan tugas-tugas serta penerpan teknologiotomasi dapat menggunting waktu pindah secara signifikan. Waktu antri (queue time) adalah lamanya waktu tunggu suatu produk untuk dikerjakan, dipindahkan, atau dikirimkan dari gudang pada pelanggan. Dari aktivitas-aktivitas tadi satu-satunya aktivitas yang memberikan nilai tambah kepada sebuah produk adalah waktu proses. Oleh karena itu dalam filosofi JIT waktu inspeksi, waktu pindah dan waktu antri sebisa mungkin di hilangkan atau sekurang-kurangnya di pangkas. Aktivitas-aktivitas yang perlu di hilangkan ini tidak memberikan nilai tambah bagi produk, artinya menambah biaya produk namun tidak menambah nilai pasar produk.

2. Komitnen tinggi terhadap mutu melakukan secara benar segala sesuatunya sedari awal adalah esensial manakala tidak ada waktu untuk mengerjakan ulang. Perusahaan perlu memiliki komitmen untuk mencapai dan mempertahankan tingkat mutu yang tinggi dalam semua aspek aktivitas-aktivitas perusahaan. Upaya perbaikan yang berkelanjutan dalam efisiensi aktivitas-aktivitas perusahaan.

3. Perusahaan perlu merancangkan komitmen terhadap perbaikan berkesinambungan (continuous improventent) pada semua aktivitas perusahaan dan kegunaan data yang dihasilkan bagi manajemenya. Perbaikan yang berkesinambungan adalah pengupayaan terus-menerus nilai yang kian besar yang di berikan kepada pelanggan.

4. Penekanan pada penyederhanaan dan peningkatan visibilitas aktivitas-aktivitas nilai tambah, hal ini membantu untuk mengidentifikasi aktivitas-aktivitas yang tidak menambah nilai.

            Tujuan pubrikasi JIT (JIT manufacturing) adalah menghasilkan sebuah produk jika dibutukan dan hanya dalam kualitas yang di minta oleh para pelanggan. Permintaan Pelanggan akan memicu pembelian bahan baku dan penjadwalan produksi produk yang dibutukan pelanggan. Dalam lingkungan JIT, arus barang-barang dikendalikan oleh pendekatan tarik untuk pengolahan produk-produk. Sistem tarik bergerak dari tahap produksi akhir (yakni perakitan produk jadi) kembali ke tahap awal produksi. Dengan kata lain tidak ada yang diproduksi sampai adanya transaksi penjualan atau pemakaian dalam produksi. Visualisasi pendekatan tarik ini disajikan dalam gambar yang memajukan diagram sederhana dari proses produksi beberapa tahap. Aliran aktivitas pabrikasi digambarkan oleh garis panah utuh yang menurun dari tahap I hingga ke tahap III (tahap akhir). Sungguhpun begitu sinyal yang memicu aktivitas produksi dalam setiap tahap berasal dari tahap produksi selanjutnya. Hal ini digambarkan oleh garis panah putus-putus yang bergerak naik dari bawah ke atas.

Sistem produksi just-in-time dan manajemen persediaan

Sistem tarik sangatlah berbeda dengan sistem dorong yang lazim dipakai dalam sistem pabrikasi tradisional atau konvensional. Dalam sistem konvensional yang memakai pendekatan dorong, ketika sebuah stasiun kerja (workstation) menyelesaikan jatah pemprosesannya atas sebuah gugus produk, produk-produk yang baru di selesaikan tersebut akan didorong ke stasiun kerja berikutnya, terlepas dari apakah stasiun kerja lanjutan itu siap atau tidak menerima masukan-masukan produk setengah tadi. Akibat yang muncul adalah penumpukan persediaan yang tidak diinginkan dari barang-barang setengah jadi yang mungkin saja tidak akan terampungkan  selama beberapa hari atau bahkan beberapa minggu. Persediaan bahan baku dan barang jadi yang tinggi mengakibatkan meningkatnya resiko kerusakan dan keusangan serta biaya penyimpanan, asuransi, pendanaan, dan penanganan bahan baku dan barang jadi. Penginspeksian bahan baku komponen-komponen dan barang jadi menjadi mahal pula. Tidak pelak lagi, harga-harga produk akan melambung guna menutupi kenaikan biaya-biaya tadi. Selain itu dalam pendekatan dorong, persediaan barang jadi dibutuhkan pula sebagai penyangga manakala produksi. Karena satu dan lain sebab lebih sedikit daripada yang diminta pasar. Sistem dengan pendekatan dorong ini biasanya mengakibatkan tingkat persediaan barang tadi yang secara signifikan lebih tinggi ketimbang sistem JIT.

Sistem JIT dan Implikasinya Terhadap Persediaan

            Pada saat perusahaan memiliki persediaan yang berlebih, sebab-sebab kelebihan itu umumnya dapat ditelusuri kepada lima faktor. Pertama, perusahaan mungkin meyakini bahwa mereka membutuhkan persediaan yang sangat besar dalam upaya menjaga jangan sampai kehabisan stok. Kedua, kesalahan-kesalahan mungkin terjadi dalam produksi yang mengakibatkan menumpuknya bahan baku dan barang jadi kesalahan seperti ini kerap terjadi bilamana bagian pemelian tidak terkoordinasi dengan bagian produksi, atau ketika bagia pemasaran gagal menjalin komunikasi yang tepat waktu dengan bagian produksi. Ketiga, stasiun-stasiun kerja mungkin tidak terkoordinasi sehingga dapat megakibatkan barang-barang dalam proses ditumpuk di gudang menunggu tahap pengolahan lebih lanjut. Keempat, departemen produksi perusahaan mungkin bersikeras terhadap ukuran-ukuran gugus yang banyak dari suku cadang, subrakitan, dan barang-barang jadi karena meyakini bahwa gugus yang banyak itu lebih ekonomis untuk diolah ketimbang gugus yang sedikit. Kelima, stasiun-stasiun kerja mungkin diarahkan untuk menghasilkan barang-barang yang sebenarnya tidak diperlukan.

            Melalui aplikasi sistem JIT kelima sebab penyimpanan persediaan dapat di eliminasi dengan hasil bahwa persediaan-persediaan bukan lagi merupakan faktor utama dalam kegiatan perusahaan. Pembelian JIT (JIT purchasing) meminta para pemasok untuk mengirimkan suku cabang dan bahan baku tepat waktu akan dipakai dalam produksi.kaitan-kaitan pemasok (suplir lingkages) adalah vital. Pasokan suku cabang mestilah dikaitkan dengan produksi, sedangkan produksinya sendiri terkait dengan permintaan. JIT mengeksploitasi kaitan-kaitan pemasok dengan menegoisasikan kontrak-kontrak jangka panjang dengan beberapa pemasok terpilih yang berlokasi sedekat mungkin dengan fasilitas produksi perusahaan dan menjalin keterlibatan pemasok yang lebih mendalam. Hubungan tenaga kerja jangka panjang yang erat di antara perusahaan dan para pemasoknya hendaklah saling menguntungkan kedua belah pihak. Informasi jadwal produksi perusahaan diberikan kepada para pemasok sehingga mereka dapat pula andil mengurangi persediaan dan biaya perusahaan.

Sistem JIT dan Akuntansi Manajemen

            Pabrikasi JIT mempunyai dua implikasi besar terhadap akuntansi manajemen. Pertama, akuntansi manajemen mesti mendukung gerakan kearah pabrikasi JIT dengan memantau, mengidentifikasi, dan mengkomunikasikan sember-sumber keterlambatan, kesalahan, dan pemborosan dalam sistem pabrikasi kepada para pengambil keputusan. Ukuran-ukuran penting dari keandalan sistem JIT akan meliputi faktor-faktor efektivitas siklus pabrikasi berikut:

1.    Tingkat produk cacat/rusak

2.    Waktu siklus

3.    Persentase pengiriman produk yang tepat waktu

4.    Akurasi pesanan

5.    Persentase produksi sesungguhnya dibandingkan dengan produksi yang dianggarkan

6.    Jam mesin sesungguhnya dibandingkan jam mesin tersedia yang direncanakan

            Sistem produksi konvensional menekankan rasio-rasio utilisasi mesin dan tenaga kerja yang mendorong ukuran-ukuran batch besar dan produksi yang menghasilkan kuantitas-kuantitas persediaan yang mengakibatkan masa siklus (cycle time) pabrikasi yang panjang. Maka dari itu, rasio-rasio produktivitas mesin dan tenaga kerja konvensional tidaklah konsisten dengan filosofi produksi JIT dimana operator-operator diharapkan hanya menghasilkan apa yang dimina dan pada waktunya. Kedua, proses klerikal akuntansi manajemen disederhanakan oleh pabrikasi JIT karena terdapat lebih sedikit persediaan yang perlu dipantau dan dilaporkan.

Sistem JIT dan Penentuan Biaya Pokok Produk

            Sistem JIT dapat menyederhanakan alokasi overhead karena perusahaan yang menggunakan JIT menganut pendekatan publikasi yang jauh lebih terfokus dibandingkan perusahaan yang memakai metode pabrikasi tradisional. Sebagai pengganti pemakaian mesin dan lini perakitan panjang pada beberapa lini produk, biasanya memerlukan tata letak pabrikasi yang diorganisasikan ke dalam sel produksi kecil. Setiap sel pabrikasi (manutacturing cell) atau sel produksi (product cell) ini berisi perlengkapan yang dibutuhkan untuk mengolah produk mulai sel dari bahn baku sampai menjadi produksi jadi, dan sekelompok kecil karyawan, sel itu mestilah dilatih dan mampu melakukan bermacam-macam fungsi di dalam selnya. Karena mesin-mesin dan karyawan spesifik yang ditugasi ke se-sel pabrikasi yang membuat produk sampai rampung, maka pelurusan biaya-biaya produksi menjadi lebih mudah ketimbang dalam sistem pabrikasi tradisional. Semua biaya dikeluarkan dalam sel pabrikasi ini dapat di telusuri ke satu atau sejumlah produk yang diolah didalam pabrikasi tersebut. Selain itu karena karyawan umumnya terampil dalam beberapa fungsi dan dapat memunaikan beberapa pekerjaan mulai dari mengoprasikan mesin sampai mereparasinya, maka biaya reparasi pemeliharaan akan merosot. Bagian dari overhead akan dapat dibebankan dihubungkan secara langsung dengan sel-sel pabrikasi tertentu.

Sistem JIT dan Kemamputelusuran Biaya Overhead

            Dalam JIT permasalahan yang berkaitan dengan alokasi dan aktivitas overhead disederhanakan karena fungsi-fungsi seperti akuntansi, pembelian, pemeliharaan, dan penanganan bahan baku diorganisasikan untuk mendukung keluaran produk yang diidentifikasi secara jelas dalam setiap sel produksi. Hasil aplikasi sistem JIT adalah bahwa banyak biaya tidak langsung dikeluarkan yang akan dialokasikan kepada beberapa lini produk kini biaya tersebut dapat dihubungkan secara langsung dengan produk-produk tertentu yang dihasilkan di dalam sel produksi.

            Dalam lingkungan  publikasi JIT banyak aktivitas overhead yang sebelumnya dianggap biaya bersama (common) bagi bermacam-macam lini produk kini ditelusuri secara langsung ke sebuah produk. Pabrikasi seluler, tenaga antardisipliner dan aktivitas-aktivitas jasa terdesentralisasi merupakan ciri khas JIT yang menyebabkan perubahan kemamputelusuran (traceability) biaya tersebut.

            Dalam struktur departemental banyak produk yang berbeda dapat menjalani proses yang bertempat di sebuah departemen (misalnya penggerindaan) perampungan proses, produk-produk kemudian dipindahkan ke proses lainya yang berlokasi di departemen yang berbeda (misalnya perakitan, pengecatan, dll) walaupun biasanya dibutuhkan seberangkat proses yang berbeda untuk setiap produknya. Sebagian besar proses dapat diterapkan kelebih dari satu produk. Sebagai contoh,tiga lini produk yang berbeda mungkin membutuhkan penggerindaan. Karena lebih dari sati lini produk yang di proses didalam sebuah departemen, maka biaya departemen tersebut menjadi biaya bersama bagi semua lini produk yang melalui departemen tadi sehingga dapat di telusuri secara tidak langsung kesetiap produk. Dalam struktur publikasi selular, semua proses yang di perlukan untuk produksi setiap produk atau subrakitan utama dikumpulakan dalam suatu area. Dengan demikian semua biaya operasi sel publikasi dapat di telusuri secara langsung ke lini produk yang di layaninya.

            Perlengkapan yang dulunya berlokasi di departemen lain, sebagi misal kini di tugasi kembali ke sel-sel publikasi, di mana sel-sel ini di peruntukan bagi produksi bebuah produk atau subperakitan. Karena hal ini beban penyusutan kini merupakan biaya produk yang dapat di telusuri secara langsung. Karyawan-karyawan dengan beragam keahlian serta desentralisasi jasa turut pula menyumbang dampak ini. Karyawan-karyawan dalam sel pabrikasi di latih untuk mengoperasikan dan memelihara mesin di dalam pabrikasi. Selain itu karyawan-karyawan sel juga dapat pula memindahkan sebagian barang jadi dari mesin satu ke mesin lainnya. Karyawan-karyawan sel pabrikasi bekerja secara langsung .namun mereka juga melakukan fungsi-fungsi seperti pemeliharaan, reperasi, dan penanganan bahan baku yang tadinya merupakan fungsi-fungsi pendukung yang di lakukan oleh karyawan-karyawan khusus untuk semua lini produk. Oleh karena itu dalam lingkungan JIT banyak biaya yang dulunya di klafikasikan sebagai biaya tidak langsung kini dapat di telusuri secara langsung ke lini produk sehingga di klafisikasikan menjadi biaya langsung. Gambar dibawah ini menguraikan perbandingan beberapa biaya dalam pabrikasi tradisional dengan kemaputelusurannya dalam lingkungan JIT.

Sistem JIT dan Alokasi Biaya Pusat Jasa

            Dalam pabrikasi tradisional pusat jasa (service center) memberikan dukungan bermacam-macam departemen lini. Dalam lingkungan pabrikasi JIT, banyak jasa yang terdesentralisasi. Hal ini dilakukan dengan menugaskan secara langsung karyawan-karyawan dengan keahlian khusus (misalnya insinyur industrial dan penyusun produksi) ke lini-lini produk dan dengan pelatihan karyawan-karyawan langsung dalam sel-sel pabrikasi untuk melakukan aktivitas jasa yang dulunya dilakukan oleh tenaga kerja tidak langsung (misalnya tugas reparasi mesin). Oleh karena itu biaya jasa yang sekarang dapat ditelusuri secara langsung ke sebuah sel pabrik dan konsekuensinya, sebuah produk tertentu.

            Dengan memecah-mecah biaya jasa dan membuatnya dapat di telusuri ke produk-produk, JIT memberikan kepada manajer pemahaman mendalam mengenai produk sebenarnya. Sistem JIT juga membuka peluang bagi manajer untuk melakukan pengendalian yang lebih baik terhadap biaya jasa melalui pemahaman yang lebih dan tanggung jawab yang diidentifikasi secara lebih jernih. Dalam sistem pabrikasi tradisional, departemen lini dan jasa dikelola oleh paling tidak dua manajer yang berbeda. Secara teknis dalam latar seperti itu manajer departemen jasa bertanggung jawab atas pengeluaran biaya jasa, walaupun demikian manajer lini juga mempunyai andil dalam persoalan itu karena biaya jasa mempengaruhi biaya produk terhadap mereka bertanggung jawab. Sayangnya, dalam sistem tradisional ini manajer hanya mampu melakukan kendali tidak langsung atas biaya jasa. Karena dalam JIT jasa-jasa didesentralisasikan, manajer operasi kini mengemban tanggung jawab langsung atas banyak biaya jasa.

Sistem JIT dan Implikasinya Terhadap Biaya Tenaga Kerja Langsung

          Pada waktu perusahaan merupakan JIT, biaya tenaga kerja langsung dikurangi signifikan.selain itu karena tenaga kerja langsung menjadi terlatih dalam fungsi, tingkat biaya tenaga kerja langsung cenderung stabil pada saat prosuk berfluktuasi. Sebagai misal, karyawan-karyawan sel pabrikasi dapat di karyakan melakukan tugas pemeliharaan preventif selama periode kendornya aktivitas pabrik,maka dari itu dicapai dua hasil: (1) tenaga kerja langsung menurun sebagai presentase dari jumlah biaya pabrikasi, dan (2) tenaga kerja langsung berubah yang sifatnya variabel ke tetap. Karena biaya tenaga kerja langsung menyurut penekanan pada pelacakan dan pelaporan biaya tenaga kerja langsung ikut berkurang secara signifikan.

ELEMEN-ELEMEN KUNCI SISTEM JIT

            Terdapat lima elemen kunci demi keberhasilan sistem JIT. Elemen-elemen ini meliputi jumlah pemasok yang tebatas, perbaikan tata letak pabrik pengurangan, waktu yang dibutuhkan untuk memulai produksi, pencapaian kendali mutu terpadu (quality control, TQC), dan pembentukan gugus kerja yang fleksibel.

Jumlah Pemasok yang Terbatas

            Dalam sistem JIT, pemasok-pemasok diperlukan sebagai mitra dan biasanya kontrak jangka panjang dengan perusahaan.para pemasok merupakan bagian dari yang membuat system JIT, memastikan masukan-masukan bermutu dan pengiriman yang tepat waktu. Supaya aplikasi system JIT berjalan mulus, perusahaan mestilah belajar untuk bergantung pada segelintir pemasok yang bersedia melakukan pengiriman-pengirim yang kerap dalam jumlah-jumlah yang kecil. Alih-alih mengirimkan suku cadang dan bahan baku dalam jumlah besar sekali seminggu (atau sekali sebulan), pemasok-pemasok tadi harus bersedia melakukan pengiriman sesering mungkin dalam satu hari dan dalam kuantitas yang tepat seperti yang dituntut oleh pembeli. Dalam beberapa situasi, pemasok menempatkan fasilitas-fasilitas mereka didekat perusahaan pabrikasi. Pemasok mestilah bersedia mengirimkan bahan baku dan suku cadang bermutu karena mereka langsung menuju ketempat kerja dalam pabrik pabrikasi. Hal ini menghilangkan kebutuhan untuk menginspeksi bahan baku dan suku cadang pada saat kedatangan bahan baku, dan karenanya memotong juga waktu yang dibutuhkan untuk mengkonversikan bahan baku  menjadi produk jadi pemasok menjadi ekstensi perusahaan. Komunikasi-komunikasi yang regular termasuk hubungan elektronik (electronic lingkage) dan pertukaran data elektronik (electronic data exchange ), dan telaah kinerja dengan para pemasok cenderung mengarahkan kinerja dan hubungan-hubungan kerja dimasa yang akan datang

            Perusahaan dan pemasok-pemasok memperoleh manfaat apabila JIT diterapkan.perusahaan mendapat faedah karena menerima bahan-bahan baku pada waktunya, mengakibatkan perusahaan tidak perlu menumpuk persediaan bahan baku.Pada gilirannya halmini akan menyebabkan penghematan pada penyimpanan, penanganan, dan biaya-biaya bunga pemasok bahan baku memperoleh manfaat karena mereka diberikan kontrak jangka oanjang yang menjamin usahanya selama mereka sanggunp memenuhi ketentuan-ketentuan pengiriman yang ditetapkan oleh perusahaan. Supaya system JIT menuai sukses, pemasok-pemasok marjinal dan tidak terhandalkan haruslah disingkirkan dan semua pengerjaan terkonsentrasi pada pemasok-pemasok yang sudah terbukti terandalkan.

Tingkat Persediaan yang Minimal

            Berlawanan dengan lingkungan pabrikasi tradisional, dimana bahan baku, suku cadang, dan pasokan dibeli jauh-jauh hari sebelumnya dan disimpan di gudang sampai departemen produksi membutuhkannya, maka dalam lingkungan JIT bahan baku dan suku cadang dibeli dan diterima hanya ketika dibutuhkan saja. maka dalam lingkungan JIT adalah untuk memastikan bahwa setiap stasiun kerja mengahasilkan dan mengirimkan unsur-unsur yang tepat untuk kestasiun berikutnya pada kualitas yang tepat pada waktu yang tepat.

Pembenahan Tata Letak Pabrik

            Untuk mencapai JIT secara benar,perusahaan perlu membenahi arus lini-lini pabrikasi dalam pabrik-pabriknya. Arus lini adalah jalur fisik yang dilewati oleh sebuah produk pada saat bergerak melalui proses pabrikasi dari penerimaan bahan baku sampai ke pengiriman barang jadi.

            Secara tradisional, perusahaan-perusahaan merancang lantai-lantai pabrik mereka sedemikian rupa sehingga mesin-mesin yang sejenis dikelompokkan bersama. Sistem JIT menggantikan tata pabrik tradisional dengan suatu pola sel pabrikasi.

Pengurangan Setup Time

    Masa pengesetan mesin (setup time) adalah waktu yang dibutuhkan untuk mengubah perlengkapan, memindahkan bahan baku, dan mendapatkan formulir-formulir terkait dan bergerak cepat guna mengakomodasikan produksi unsur yang berbeda. Setup time kerap sedemikian lamanya (dan mahal pula) sehingga begitu waktu pengesetan ini selesai, perusahaan-perusahaan meyakini bahwa mereka terlebih dahulu harus melakukan pengoperasian mesin produksi (production run) yang lama sebelum berhenti dan siap kembali mengolah unsur yang berlainan. Permasalahan dengan production run yang lama adalah bahwa cara ini menunmpuk persediaan yang mesti menunggu berhari-hari, berminggu-minggu, atau bahkan berbulan-bulan sebelum menjalani pemrosesan lebih lanjut pada stasiun kerja berikutnya.

        Salah satu cara menghindari large-batch production adalah dengan mengurangi masa pengesetan mesin. Apabila perusahaan sanggup memotong masa pengesetan mesin. apabila perusahaan sanggup memotong masa pengesetan mesin untuk sebuah produk dari satu hari menjadi hanya satu jam saja, sebagai misal, maka perusahaan akan sanggup memproduksi produk-produk secara ekonomis dalam batchs yang lebih sedikit. Pada gilirannya, gugus produk yang lebih sedikit ini akan mengurangi tingkat persediaan barang dalam proses dan barang jadi perusahaan. Minimisasi waktu pengesetan mesin meningkatkan fleksibilitas karena lebih mudah bagi perusahaan untuk mengganti produksi ke produk yang berbeda. Waktu yang dihabiskan untuk mesin mengurangi waktu yang tersedia untuk menjalankannya, dan konsekuensinya memotong kapasitas produksi. Pengurangan set-up time memungkinkan gugus produk yang lebih sedikit yang tidak secara signifikan meningkatkan biaya per unit. Hal ini juga meningkatkan kapasitas pabrik terlepas dari keragaman produk dan permintaan. Dengan demikian, kebutuhan akan tingkat persediaan produk jadi yang tinggi dapat dikurangi secara signifikan. Akan terdapat banyak penghematan karena tingkat biaya penyimpanan persediaan yang lebih rendah. Pendapatan akan lebih tinggi karena setup time yang lebih singkat sehingga sisa waktu yang ada dapat dipakai untuk menghasilkan barang-barang. Selain itu, perusahaan akan mampu berpindah dari produksi satu lini produk lini lainnya secara lebih lincah dan, dengan demikian, mencapai respons pasar yang lebih cepat terhadap kebutuhan-kebutuhan pelanggan.

Kendali Mutu Terpadu

Aktivitas-aktivitas JIT menghasilkan produk-produk bermutu tinggi karena produk-produk diolah dari bahan baku bermutu tinggi dan inspeksi produk dilakukan pada seluruh proses produk. Tidak sebagaimana metode pabrikasi tradisional, dalam sistem JIT inspeksi dianggap sebagai aktivitas yang tidak memberikan nilai tambah bagi produk sehingga lingkungan JIT memasukkan inspeksi ke dalam operasi produksi yang berkelanjutan. Operator mesin JIT menginspeksi produk-produk pada waktu produk-produk tadi melewati proses produksi. Operator yang menemukan adanya cacat akan menentukan penyebabnya. Prosedur inspeksi yang terintegrasi ini, disertai bahan baku bermutu tinggi, menghasilkan barang jadi bermutu tinggi.

            Agar JIT berjalan dengan mulus, perusahaan perlu mengembangkan sistem kendali mutu terpadu (total quality control, TQC) atas komponen-komponen dan bahan bakunya. TQC berarti bahwa perusahaan tidak akan membolehkan penerima komponen dan bahan baku yang cacat dari para pemasok, pada barang dalam proses atau pada barang jadi. Kebutuhan akan TQC jelas; karena sebuah stasiun  kerja hanya menyediakan komponen-komponen dan bahan-bahan baku yang diminta oleh stasiun kerja berikutnya, satu atau dua komponen cacat dapat memacetkan keseluruhan perakitan. Untuk menangkal terjadinya peristiwa ini, perusahaan mesti mempertahankan program kendali mutu menyeluruh yang berkelanjutan. Pendekatan TQC ini sangat bertentangan dengan doktrin tradisional yang disebut tingkat mutu yang dapat diterima (acceptable quality level, AQL). AQL mentoleransi atau memperkenakan cacat produk sevatas tidak melebihi tingkat yang sudah ditentukan sebelumnya.

            TQC bertolak dari para pemasok perusahaan. Pemasok-pemasok yang tidak terandalkan akan dipinggirkan dan semua pembelian bahan baku akan terpusat pada beberapa pemasok yang sudah terbukti dapat diandalkan dalam memenuhi jadwal pengiriman JIT. Keterandalan ini melebar pula melebar pula ke mutu dan ketepatan karena sebagai bagian dari program sertifikasi mereka, para pemasok haruslah menunjukkan bahwa mereka akan menginspeksi barang-barangnya sebelum dikirimkansehingga barang-barang kiriman ke perusahaan akan terbebas dari setiap kerusakan atau cacat. Oleh karena itu, tanggung jawab atas inspeksi barang-barang yang masuk dan tanggung jawab atas kendali mutu digeser dari perusahaan ke tangan pemasoknya. Mutu produk haruslah sangat baik karena karyawan-karyawan tidak mempunyai persediaan untuk ditarik sebagai pengganti manakala terjadi kesalahan-kesalahan atau kerusakan-kerusakan.

Tenaga Kerja yang Fleksibel

Dalam lingkungan pabrikasi konvensional, tenaga kerjanya biasanya terspesialisasi. Para karyawan dilatih untuk menunaikan satu jenis tugas, misalnya mengoperasikan mesin gerinda saja. Karena tata letak pabrik dalam lingkungan JIT berbeda dari lingkungan pabrik konvensional, karyawan harus mempunyai bermacam-macam keahlian teknis. Dalam lingkungan kerja JIT, para karyawan mungkin diminta mengoperasikan beberapa jenis mesin secara simultan. Karyawan yang ditugaskan kepada sel-sel pabrikasi diharapkan mengoperasikan semua perlengkapan yang ada di dalam sel pabrikasi tersebut. Ini berarti bahwa para karyawan akan diserahi mesin-mesin yang berbeda bilamana dibutuhkan ketimbang bekerja setiap hari pada satu jenis peralatan saja. Selain itu, karena JIT mensyaratkan agar para karyawan menghasilkan hanya yang dibutuhkan oleh stasiun kerja berikutnya, maka manakala kebutuhan-kebutuhan ini telah dipenuhi, karyawan dalam sel pabrikasi tersebut diaharapkan melakukan reparasi-reparasi kecil dan pekerjaan pemeliharaan pada perlengkapan mesin yang ada di sel pabrikasinya. Pendekatan ini sudah barang tentu berbeda dari lini perakitan konvensional  dimana seorang karyawan hanya melakukan satu tugas saja, dan tugas pemeliharaan mesin biasanya dilakukan oleh bagian pemeliharaan.

            Selain fleksibilitas dalam tugas-tugas produksi yang mereka tunaikan, karyawan-karyawan dalam lingkungan JIT juga bertanggung jawab atas pelaksanaan inspeksi yang dibutuhkan atas keluaran mereka.

PENENTUAN BIAYA POKOK KONVENSIONAL: TARIF OVERHEAD SELURUH PABRIK

        Perusahaan dapat memakai tarif overhead ditentukan di muka untuk membebankan atau mengalokasikan biaya overhead pabrikasi ke produk-produk. Apabila hanya satu produk saja yang diproduksi, maka alokasi tadi relatif mudah dilakukan. Karena semua biaya overhead disebabkan oleh sebuah produk, semua biaya overhead yang dianggarkan akan dialokasikan ke produk tersebut.

            Pada saat beberapa produk diproduksi, setiap produk mestilah mendapat alokasi bagian dari biaya overheadnya. Tarif overhead ditentukan di muka seluruh pabrik (plant-wide predetermined overhead rate) dihitung dengan membagi jumlah biaya overhead dianggarkan dengan dasar aktivitas seluruh pabrik (plant-wide activity base), yang rumusnya sebagai berikut:

Dasar aktivitas yang dipakai biasanya yang berkaitan dengan volume. Dasar aktivitas yang berkaitan dengan volume (volume-related activity base) adalah dasar yang berkaitan dengan volume produksi, sepertiekuivalen unit, jam kerja langsung, atau jam mesin langsung. Walaupun akuntan menyebut metode ini dengan metode seluruh pabrik (plant), namun pada kenyataannya pabrik disini tidaklah harus mengacu kepada fasilitas pabrikasi, tetapi bisa pula mengacu ke toko, rumah sakit, atau segmen multi departemen lainnya dari sebuah perusahaan. Sebuah bank, sebagai umpama, dapat menerapkan overhead ke rekening-rekening yang berlainan, ke berbagai jenis pinjaman, dan ke berbagi produk yang hanya memakai sebuah tarif overhead untuk keseluruhan bank nersangkutan.

            Manakah manajemen memakai tarif di seluruh pabrik, besarnya overhead pabriksi dibebankan ke semua produk dengan tarif tunggal. Gambar dibawah ini melukiskan arus overhead pabrikasi kedua produk dengan memakai tarif tunggal seluruh pabrik.

Berikut ini diuraikan ilustrasi alokasi biaya overhead pabrikasi dengan memakai tarif tunggal seluruh pabrik. Anggaplah PT Menjangan Perak mempunyai overhead pabrikasi dianggarkan sebagai berikut:

            Listrik.....................................................................................................        Rp 180.000

            Tenaga kerja tidak langsung..................................................................           3.000.000

            Penyusutan.............................................................................................          1.350.000

            Keperluan Administrasi.........................................................................             270.000

                 Jumlah overhead pabrikasi...............................................................     Rp 4.800.000

 

PT Menjangan Perak memproduksidua lini produk, produk RX dan Produk pada dua departemen, yakni Departemen Perakitan dan Departemen Pengecatan Menjangan Perak merencanakan untuk memproduksi 1.000 unit masing-masing produk tadi. Untuk memproduksi per unit Produk RX dan Produk MZ masing-masing diperlukan 12 dan 8 jam kerja langsung. Manajemen perusahaan ini merencanakan untuk mengalokasikan overhead pabrikasi ke produk-produknya berdasarkan jam kerja llangsung dianggarkan. Jam kerja langsung tahunan dianggarkan untuk pabrik sebanyak 20.000 jam, yang ditentukan dengan kalkulasi berikut:

                                                                                    Produk RX        Produk MZ         Jumlah

Unit produk yang diproduksi...................................        1.000                 1.000                 2.000

Jam kerja langsung per unit.....................................      x     12                x      8

Jam kerja langsung dianggarkan..............................      12.000                 8.000                20.000

Tarif overhead ditentukan di muka seluruh pabrik dihitung dengan cara berikut:

Tarif overhead ditentukan di muka seluruh pabrik Rp240 per jam kerja langsung ini dapat dipakai untuk mengalokasikan overhead pabrikasi kepada setiap produk dengan cara berikut:

Penggunaan tarif tunggal overhead seluruh pabrik, seperti yang baru saja diuraikan sebelumnya, menganut asumsi bahwa aktivitas-aktivitas yang memicu biaya overhead sama di semua departemen dan produk. Apabila jam kerja langsung ternyata tidak berkaitan dengan biaya overhead pabrikasi yang dikonsumsi pada semua departemen, maka biaya overhead akan keliru dialokasikan dan biaya produk akan mengalami distorsi. Sebagai umpama, apabila sebuah departemen bersifat intensif tenaga kerja, sedangkan departemen lainnya intensif modal, maka aktivitas-aktivitas yang menyebabkan biaya overhead kemungkinan akan berbeda di antara dua departemen tadi. Departemen intensif modal kemungkinan akan mempunyai biaya overhead berkaitan dengan mesin yang tinggi, seperti biaya reparasi dan pemeliharaan. Departemen intensif tenaga kerja akan mempunyai biaya overhead berkaitan dengan tenaga kerja yang tinggi, seperti biaya kepenyeliaan. Apabila produk mengkonsumsi sumber daya secara berbeda pada semua departemen, sistem alokasi biaya haruslah memakai pendekatan tarif departemen untuk menghindari distorsi biaya pokok produksi.

Bersambung di halaman berikutnya.....